Una empresa es una unidad social cuyo objetivo social, es obtener utilidades. Simple. El tema de este post, no definirá a una empresa en sí, más bien, abordara un tema recurrente en muchas empresas peruanas, las empresas familiares.

¿Qué pasa cuando la unidad social está conformada por miembros de una familia?

Los administradores de negocios manejamos datos nada alentadores sobre empresas familiares, un estudio realizado por la consultora Baker Tilly en el año 2007 nos puede hacer un diagnostico con un desenlace nada esperanzador: el 20% de las empresas familiares peruanas, solo llega a la segunda generación, lo más increíble de todo es que el 50% de estos negocios ni siquiera logra llegar al quinto año de vida por una simple razón, se confunde el dinero de la empresa con el dinero de la casa. ¿Falta de autoridad o falta de gerencia?

El principal problema de la empresa familiar es la organización. Es usual ver al papa como el jefe-fundador de la empresa, a la madre como la sucesora y a los hijos atendiendo o realizando algunas labores secundarias en la empresa, ¿esto le suena familiar? Así es, la pirámide hogareña es trasladada al ámbito empresarial. Entonces, si este estilo organizacional está destinado al fracaso empresarial, ¿por dónde empezamos el cambio?

La transición de la familia con una organización informal hacia su constitución con un sistema productivo y una organización formal no es una labor que se realice de la noche a la mañana, implica la agudización de las problemáticas de las familias tradicionales al incrementarse sus objetivos, roles y tareas. Implica también la ruptura de muchos paradigmas y conceptos anticuados, muchas veces, originados por el “jefe” de familia, por ejemplo se habla de que alrededor de dos tercios de los fundadores no delega el poder de decisión ni de mando, en sus hijos o en u otros subordinados, hay resistencia del jefe-fundador a aceptar el paso del tiempo y la declinación natural consiguiente, existe competencia con sus hijos y otros subordinados, hay una falta de intereses extra-laborales que puedan reemplazar los desafíos del negocio, temor a pérdida del status y poder, desconfianza en que los sucesores mantengan el nivel económico del fundador y su cónyuge luego del retiro y molestia por posible dependencia de los mismos.

También se han señalado como problemas frecuentes que los miembros de la empresa familiar presente diferentes objetivos entre los socios, tengan diferentes criterios para manejar el negocio, presenten dificultad para separar lo empresario de lo familiar, duplicidad de roles, una difícil comunicación interna, resistencia a la capacitación y a la profesionalización, y lo más usual, colocar a miembros de la familia en puestos que no existieron y que son innecesarios dentro de la organización.

Aun detectando todos estos problemas, no existe una solución para organizar una empresa familiar que garantice éxitos y persistencia a futuro.

En el fondo, toda empresa que desee preservar su carácter familiar, debe tener la capacidad de profesionalizarse -esto implica contratar un administrador o personas de dirección externas a la familia - y planificar la sucesión de su dirección (incluyendo el saber ceder la batuta en su momento y garantizar la competencia del sucesor).

Para resolver estos problemas se fomentan diversos servicios de asesorías y consultorías, sin embargo la mayor parte de los consultores ofrecen sus servicios a la mediana y gran empresa que cuentan con las condiciones económicas suficientes para pagar estos servicios o lo más usual, es que sus conocimientos no están orientados a resolver estos temas en el fondo y solo se basen en las formas.

El papel de las empresas familiares en el Perú es fundamental, y muchas de las empresas, ahora bien constituidas, tuvieron su origen en el núcleo familiar. En muchos casos arriesgándose a desaparecer, apostaron por una revolución organizacional y un rediseño de su organigrama, todo para beneficio mutuo a largo plazo, como se deberían ver todos los proyectos.